作者：周群
“生意难，不好做”，这是前两周，到河南、河北等地的一线市场调研，看到的一些经销商的现状。
确实，近几年行业的变化很大，各种新业态、新模式、新产品层出不穷，“线上侵扰，线下内卷”，生意连年缩水。
不可否认，生意不好做，有市场变化的原因，但更多的还是，在面对变化时没有找到对的方向。
我们看到，有一些经销商，在这样的大环境下，积极尝试探索转型，也取得了不错的效果。
前段时间，新经销专访了一位优秀的经销商，山东淄博昊醇特总经理阎顺先生。2015年，创立山东淄博昊醇特商贸有限公司，不到七年时间，成为当地商贸公司的标杆，代理青岛啤酒、元气森林、景田等品牌，生意规模过亿。
七年时间，山东淄博昊醇特是如何发展的？阎顺是如何思考商贸生意的？希望通过这篇文章，分享给大家。
创业7年，从0到1
创业之前，阎顺有两段工作经历。先是大学毕业之后，在青岛啤酒做了2年业务员，之后又在淄博当地的一家啤酒企业工作了5年。
两段工作经历，阎顺对啤酒品类有了深入的认知，懂品牌，懂产品，为后续的创业打下了基础。
2015年，青岛啤酒在淄博的原有代理商退出，在当地物色新的代理商。阎顺认为这是个机会，参与了青啤代理商的竞争。
在众多竞争者当中，阎顺没有资金、人员、背景的优势，但之前在青啤的工作经历，让他更懂青啤的经营理念。这也使得阎顺在竞争者中脱颖而出，顺利拿下代理权，昊醇特由此诞生。
在成立的初期，受限于团队运营能力，核心以分销为主，很多产品都不经过昊醇特仓库，直接送到分销商处。
在经过一年多的发展，团队建设成型之后，昊醇特逐渐具备覆盖能力。阎顺此时采取的策略是区域扩张，试图覆盖辖区所有终端。
但在推进过程中，逐渐发现，当直供终端达到2000家以上时，管理半径太大，公司的运营能力明显跟不上。
昊醇特开始主动回撤，对终端进行梳理，并进行分级分类，主抓30%TOP门店，70%小店分销商覆盖的策略。
TOP门店单店产出高，各项制度都很规范，需要专业的团队提供优质的服务，直供的方式更能满足门店要求。小店的需求则是产品全，能一站式供应，由分销商覆盖更为合适。
尽管是直供+分销的模式，但昊醇特始终保持全部终端的客情和维护，实际上是一种动态的直供。
比如分销商覆盖的门店出现问题，昊醇特会集中把门店收回来，直供一段时间，问题解决之后，再交由分销商供应。
同时，在直供终端的运作上，为了提高效率，昊醇特在数字化建设上也不遗余力。与舟谱数据合作，打通业务前端和仓储后端，终端订单实时处理，数据处理的准确性和衔接性更好，效率明显提高。
举个例子，业务员在终端门店核算费用，但业务员和门店老板的数据不符，需要核对账目，但此时财务不在现场，结算只能延后，对公司来说相当于增加了账期。
有了数据系统，数据问题可以及时有效解决。业务员在结算时，只需要打开软件，应收多少，费用多少，数据都一目了然。中间环节少了，效率自然就高了。
阎顺告诉新经销，数据打通之后，每天只需要花少量时间，即可通过系统看到公司经营全貌，对经营问题能够及时发现，及时解决。
七年时间的市场打磨，昊醇特完成了从0到1的过程，销售实现翻倍增长，2022年预计销售额过亿。
做好一个品牌，
需要三年时间
2019年，市场建设已经趋于完善，昊醇特的生意也到了稳定期。整体的生意陷入瓶颈，就需要找到一个新的增长点。
昊醇特的优势是渠道，过去几年的运作，在渠道上拥有了一定的话语权。基于渠道的优势，昊醇特把第二个增长点放到扩品牌上。
在品牌的选择上，昊醇特有自己的一套理念。原则是经营理念和品牌文化上的契合度，品牌商除了经销权和区域划分之外，是否有业务层面的支持。
核心是要有人员的支持，资源上的匹配可以从自身的利润差中去除。在阎顺看来，经销商擅长的是渠道，品牌商对产品更了解，两者是可以进行互补的。
厂家的业务团队对产品足够了解，是可以指导自身的业务员。同时，在门店拜访过程中，有专业知识的厂家业务员，在输出品牌价值和品牌文化时，更容易受到终端的信任。
在接到一个合适的品牌之后，阎顺不是上来就做推广计划，而是先思考三个问题：
1）为什么这个品牌要换原有经销商？
2）原来的经销商在做这个品牌时，出现了什么问题？
3）我能否解决这个问题？如何解决？
代理品牌的前三年时，实际上是一个查漏补缺的过程，先把品牌商在的市场问题找出来，然后解决掉，每年的增长就非常可观。
当三年之后，品牌进入正常过渡期，市场趋于稳定，再去尝试一些新的想法，做策划方案，重新找增长点。
在品牌运作上，昊醇特的做法是，大店全品项同时进入，小店单品牌独立运作。
大店的需求是稳而大，对产品的需求很稳定，核算相对规范化。多品牌同时进入，有利于提高效率，降低交易成本，且更好的服务门店。
小店的需求是散而小，在产品要求上，是品牌全，而且是比较畅销的sku。如果多品牌同时进入，比如元气30个sku，青啤近20个sku，业务员分不清重点，反而会拉低订单效率。
小店单品牌运作还有一个优势，业务与业务之间客情可以互相转换。
在同一片区域，业务员负责的品牌不同，本身不存在竞争关系。业务员的客情就可以形成资源互换，比如A业务员在B店客情好，就可以帮助C业务员进入B店。
大店综合业务覆盖，精耕门店，能够持续稳定销量。小店独立业务覆盖，激发业务员潜力，刺激品牌增长。
昊醇特的模式，在日常的经营数据上也得到了体现，代理的品牌基本每年都能保持20%以上的增长。
变化：既是危机，也是契机
2020年，受疫情影响，以餐饮门店为主的昊醇特，增长陷入了停滞。
彼时，社区团购在疫情下很火。阎顺也主动研究起了社区团购，经过分析之后，发现社区团购的消费群体主要是聚焦家庭消费的女性，与当前代理产品的目标消费群体不符，所以没有做社区团购。
但阎顺思考之后，认为社区团购的模式是可以借鉴的。促销员作为团长，发展私域用户。
尤其是很多餐饮门店的促销员，除了就餐时间，平时的事情并不多，有足够的精力做好这件事。
确定这种模式之后，阎顺尝试了通过小程序运作，但是发现效果并不好，消费者不喜欢用。
最终采用促销员引导目标消费客户添加微信，以私域的形式运营。促销定期在朋友圈发布产品信息，或者一对一沟通，吸引消费者购买。
阎顺告诉新经销，私域运作带来的好处是明显的，尤其是在临期品的处理上，70%以上都是通过这种方式消化掉的。
除此之外，阎顺还参考青岛啤酒“1903社区客厅”，尝试做了一家餐厅，目前效果也不错，并且计划今年再开一家。
在阎顺看来，尽管这两年行业的变化很大，但只要仔细琢磨，敢想，敢做，还是可以找到生意的增长点。
写到最后：
在和阎总交流的尾声，有一点特别令人钦佩，他一直强调，以后有学习的机会，一定叫上他。
作为一家成立七年的商贸公司，昊醇特无疑是优秀的。但是我们也要看到优秀背后，是其创始人阎顺对生意的持续学习思考，以及对创新模式的探索和实践。
最后，对于昊醇特的案例，也总结一下我的思考：
第一，对于渠道模式，适合自己的才是最好的。很多经销商都在追求直控终端，本质是对的，但是需要结合当前的经营能力和市场情况，判断当前是否适合直接掌控全部网点，有没有能力做好运营，是否需要循序渐进地走。
第二，对于品牌运作，做好一个品牌，需要积累。市场不会因为你代理一个大品牌，就向你倾斜。在运作品牌时，要透过迷雾看到本质，发现问题，解决问题。脚印抓牢，才会长远。
第三，对于未知事物，不惧怕，敢尝试。市场出现新的变化，先不说第一时间拥抱，起码不要抱着抗拒的心理。最好的方法，是深入去研究，找到和自己生意存在的共性，尝试新思路、新方法。
