作者：陈思廷
中国市场奇迹的背后
在中国市场这块神奇的土地上，似乎每天都能看到奇迹的诞生和破灭。
拼多多用短短三年登上了别人一辈子也无法企及的高峰。瑞幸用18个月就从0走到了纳斯达克，又用了仅仅3个月就跌落谷底。
当然，也有像华润雪花啤酒这样的企业，从诞生之日起，就一直在不断创造奇迹。
1）什么是市场竞争的决胜要素？
面对奇迹的不断发生与破灭，我们有很多疑问：
为什么拼多多短期内能取得那样的辉煌？为什么瑞幸辉煌后却迅速衰败？为什么雪花啤酒能从沈阳的一家小啤酒厂成为中国啤酒领军企业？为什么雪花啤酒过去能一直胜利，未来它能继续胜利吗？
我们研究历史的兴亡更替，是希望能跳出衰败的规律陷阱。我们研究企业的兴衰，是为了找到竞争的规律，希望带给自己企业全新的未来。
那么，什么是市场竞争的决胜要素？
研究竞争的书籍卷帙浩繁，无数的专家和商业书籍都在试图找到正确答案。有资源决定论，有战略决定论，近年来最流行的莫过于“互联网思维”和“模式决定论”了。
战争，是竞争的最高形态；市场竞争，是没有硝烟的战争。世界上最优秀的企业家和管理者，莫不是从历代战争中去找寻规律与方法。
2）人，才是战争的决胜要素。
一场战争中，影响结果的要素非常多，但最关键的决胜要素到底是什么？
在可见的战争论著里，比较多的观点集中在国力资源、武器装备、作战方略、军队训练素养等方面，这些当然非常正确而重要。
但我们不能认为这些是战争的决胜要素。否则，我们就无法解释近代中国革命为什么会成功，也无法解释40年前和今天的美军，为何会败退于西贡和喀布尔。
所谓“决胜要素”，是一个“必要非充分条件”，意思是“有了它，你才有了胜利的可能”。
毛泽东曾高度评价过一个叫伊尹的古人。历史上伊尹第一次重视“人”在战争中的作用，并以此获得了商汤代夏战争中的胜利。
毛泽东的论断更是简明直接，“人，永远是战争的主题”。在解放战争中，针对很多指战员担心的“美式装备”问题，他提出“武器是战争的重要因素，但不是决定因素。决定因素是人不是物。”
“人是战争第一要素”的观点后来得到了广泛认同。1986年的美军《作战纲要》指出：“战争是由人而不是机器去进行并取胜的。一如既往，人的因素将在未来的战役战斗中起决定作用。”
今天，我们有幸深入华润雪花啤酒湖北营销团队调研。在调研中我们发现，充分重视“人”的价值，发挥了“人”的作用，可能才是雪花啤酒过去取得市场胜利的核心关键。
本文试图以雪花啤酒湖北营销团队为样本，竭力为大家呈现一个真实的雪花啤酒区域营销团队，看看怎样的团队创造怎样的业绩。
本文同样不短，但相信我们，一定值得。
武汉雪花，疫情中诞生的英雄团队
没有比一场艰苦卓绝的战役更能检验团队成色的了。在这个和平年代，爆发于2020年年初武汉的新冠疫情，无意间成了一场检验武汉雪花团队的艰险战役。
只是这一次，他们所遭遇的对手，第一次变成了看不见摸不着的敌人，新冠病毒。
让我们以时间线为轴，记一笔2020年疫情间武汉雪花团队的流水账吧。
1月23日，武汉市离汉通道关闭，武汉“封城”开始；
2月2日，正在海南度春节的雪花武汉大区总经理吴成干，自驾2000公里返回武汉。为安全计，他将家人全部留在了海南，只身一人做逆行者。与他同样只身一人坚守武汉的领导，还有湖北雪花区域公司总经理鲍常炜等人；
2月14日，吴成干一边居家隔离，一边每天竭力稳定军心之后，武汉大区重启，第一场大区视频会召开。武汉雪花团队全体恢复工作，居家办公；
2月15日，各业务部分别组织召开客户视频会，开展厂商两支队伍互动；
2月16日，打通了建立社区平台3204；
2月17日，售卖疫情封城以来第一箱酒；
2月19日，成立“疫情关爱小组”，“业务开展指导小组”，“对外联络小组”，“党员模范小组”，“材料小组”；
2月22日，第一次整车配送，武汉渠道动起来了。随后，源源不断的社区订单产生；
3月6日，武汉大区成立“O2O”攻关小组，解决订单集合、供应链协调、社区配送等问题；
3月11日，第一次工厂提货，第一批提货量达13车；随后，武汉雪花销售以意想不到的速度恢复；
4月8日，武汉“解封”。整个疫情期间，武汉雪花销售超过32万箱。
对于武汉人来说，“有些伤口，只有武汉人自己知道；有些痛苦，也只有经历过的人才能懂得。那是一种无处藏身的恐惧”。
面对新冠病毒之恐怖，谁不是血肉之躯，谁不畏惧？在那个非常时刻，人心惶惶之下，武汉雪花团队完全有权利选择“躺平”，相信绝不会有人去苛责他们的。
但这支队伍没有选择躺平。他们坚信疫情一定会过去，恢复一定会到来，他们用积极行动去充实自己，塑造信心。
他们和业务团队、渠道团队用视频加强互动沟通，相互温暖，彼此鼓励，用做好每一件事来抵抗每天可怖的死亡。
武汉雪花团队不仅鼓励自己，还给予渠道和终端最大的帮助和支持。承诺库存产品全部调换，给予渠道团队费用补助，给予终端最大的账期延长支持。
不仅仅是鼓励而已，武汉雪花团队在疫情期间创造性地开展销售工作。联系社区团长，发起团购活动，通过无接触配送将啤酒送到隔离的消费者手中。
当封足在家，每天都因坏消息而惶恐不安的消费者，却能喝到一瓶新鲜的雪花啤酒，难道这不是对绝望无助中的民众一种莫大的鼓舞吗？区区32万箱啤酒，平时可能不显眼，但谁又能否认它曾给上百万武汉民众带去宝贵的安抚和信心呢？
2020年9月，雪花啤酒武汉销售大区为了“不能忘却的纪念”，将整个疫情期间全体成员书写的工作内容和经验，整理成了一本200多页的《疫情下华润雪花啤酒武汉销售大区工作指引》。（下图1）
2020年9月29日，华润雪花啤酒CEO侯孝海在这本《工作指引》的扉页上写下：“致敬英雄的武汉销售团队”。（下图2）
被侯孝海称之为“英雄”的武汉雪花团队，一定不是一天炼成的。只是不期而至的疫情，让武汉团队在抗击之中脱颖而出。
事实上，对“人”高度关注可谓雪花啤酒的老传统了。正因长达数十年对人的重视，对组织的重视，才可能生长出像武汉雪花这样的英雄团队。
雪花一直坚持倡导的精神，是“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”；一直践行的行动文化，是“打起背包就出发”；新提出的“一切从业务中来，到业务中去”，是检验一切行动是否落地的标准。
下图（雪花啤酒文化体系内涵）
雪花啤酒开设了“学习与创新中心”，以“训战结合”的方法论（下图），结合“瞄、选、铸、打”的成长路径，为市场源源不断培养和输送人才。
同时，从2017年开始，华润雪花啤酒还启动了与培养人才相关的多个专项项目，如“1113123”管培生成长路径规划（第1天，1周，1月，3个月，第1、2、3年）；3322年轻经理人成长项目（三级一把手、三个驱动轮、两个助推器、两支队伍。）
对于雪花啤酒体系之外的读者而言，对于雪花啤酒的人才项目概念肯定无法准确理解，其实这也并不重要。雪花啤酒搭建的人才培养体系，一定是基于自身的品牌战略而进行的，这些概念未必适合我们。
真正值得我们思考和借鉴的是，雪花啤酒对于人才建设、组织建设的重视程度，以及“一切从业务出发”这一接地气的人才项目搭建思路。
我们完全有理由相信，在这样的人才组织之上，像武汉雪花这样的英雄团队，在华润雪花啤酒体系里一定不是孤例。只是普通而正常的市场竞争再激烈，赢得再精彩，也无法像穿越生死的武汉雪花团队那么打动人心了。
但我们仍然可能会有这样的疑问，武汉雪花团队在疫情期间表现固然英勇，但能持续吗？那次武汉重大疫情已经过去一年多了，武汉雪花乃至湖北雪花团队表现又如何呢？对于雪花啤酒新时期的“决战高端”战略，这支英雄的湖北营销团队落地表现又如何呢？
从胜利走向胜利，让胜利成为团队基因
因为武汉销售大区的卓越表现，2020年年底，原武汉销售大区总经理吴成干升任湖北雪花营销中心总经理。
吴成干认为，疫情锤炼了武汉销售团队和渠道商团队，他称之为“钢铁意志”。他的带队思想是“千锤百炼湖北团队的钢铁意志，让胜利成为湖北雪花的团队基因。”
《论持久战》指出，基于战争的特殊性，就有战争的一套特殊组织，一套特殊方法，一种特殊过程。如果我们把雪花啤酒的品牌高端之战看成一场持久战，那么一定要形成这样的一套特殊组织、方法、过程。
吴成干认为，战争从一定程度上讲是体系的对抗。人、武器以及人和武器的结合方式，是构成战斗力的要素。
湖北营销团队要打造钢铁意志，要让团队走向不断胜利，直至让胜利成为一种基因，一样要从“人、武器以及人和武器的结合方式”思考和着手。
01）从组织再造入手，
激发“人”的潜力。
《论持久战》中指出，“要真正把人力和人心凝聚起来，仅靠思想动员是不够的，必须通过一系列变革将人从旧有的社会关系中解放出来，从而真正激发人们进行抗战的主动性积极性。”
同样，以吴成干为代表的湖北雪花管理团队意识到，疫情是锤炼了团队的意志，但做市场仅凭一腔孤勇是不可行的；仅仅靠思想动员，人心和人力的凝聚也是短暂的。
首先，要破除既往历史形成的文化痼疾，形成唯一的、清晰的、标准的“一切从业务出发”的团队文化氛围。
一切符合规范，对业务有利的方法和动作都要积极去尝试，坚定去落实；一切违背规范，对业务有害的思想和动作都要坚决去反对，去破除。
一年多时间里，湖北雪花团队有不少人因业绩突出而火线提拔；也有一些经理业务理解不透，落地无力而被阵前降职甚至免职。
清晰的文化是明确的团队指引，坚持下来会形成极其强烈而鲜明的团队文化。这一点坚持并不容易，但确实意义重大，价值非凡。
其次，通过组织再造，职能再造，让平凡人做出不平凡的业绩。
我们都能意识到，没有人是全能的，但我们又最容易忽视这一点。很多完美的商业模式、市场模式都是纸上谈兵，只要一落地就大败亏输，原因往往正在于此。
那本就不凡的人，还需要你去管理吗？管理的目的，就是要让平凡人做出不平凡的业绩。
分析过往业务过程，湖北营销中心发现了诸多问题，随后做了许多在组织和职能上的改变。由于内容太多，本文试举一例以作说明。
过去的业务员，几乎是品牌接触终端的唯一触点，承担了全部品牌职能，包括开发、维护终端，拿订单，计库存，摆陈列，拍照片，核销费用等等。
同时，还得服务经销商，响应上级的管理要求，调研市场，出数据做报表，甚至还得自己稽核自己。
如果你是业务员，你能长期保持奋发昂扬的状态，每件事都不敷衍吗？很难吧。
湖北雪花营销中心，将原来业务员一个人干的活分置成两个人干。
一个人专门做与业务直接相关的动作，如开发维护终端，拿订单摆陈列，对经销商提出管理要求；另一个人专门做与数据相关的调研和稽核工作，如终端调查、陈列抽查、费用稽核、出数据做报表等。
分置为两人的好处不言而喻，一个对业务结果负责，一个对业务过程监督。但会不会因此而增加人力成本呢？
不会，一方面工作内容单纯，单个终端效率大大提升，所负责的区域会变大；另一方面，品牌业务主要做制高点终端的开发和服务，主要做势能，而非制高点则自然依靠经销商完成，做好监督和要求就可以了。
与此相似的，湖北营销中心还将总部确定的创新组织落实得非常不错，如专职做终端推广和消费者互动的“品牌大使”、“飞行队”等等。
02）精良有效的武器，
是作战能力的保障。
第一把武器是科学的业务计划。很多人认为，业务武器就是指系统，是市场投入，事实上这是片面的，甚至错误的。
湖北营销中心的业务计划，侯孝海总经理给予的评价是“做到了五位一体”，将品牌、产品、客户、终端、消费者有机结合在一起了。
在五位一体的业务计划里面的核心是市场画像，通过市场画像相当于把市场当成一个人进行扫描，找到市场的机会点。
科学的业务计划，是第一把精良的武器，可以给予各个区域聚焦的年度目标，不至于手忙脚乱无所适从。
第二把武器是品牌及产品组合。手握雪花和喜力两大品牌家族，客观地讲，雪花啤酒营销团队拿到的是目前市场上最多最全的品牌和产品组合。
但品牌和产品组合太多也不见得是好事，如果不能聚焦与多元有机整合，这么多品牌和产品反而可能是弊端。以雪花啤酒全国“4+4”高端产品组合为例，湖北营销就因地制宜总结了自己独特的战法。
第一是餐饮场景按终端档次划线，设定了托底产品，形成了上移下托、层层垫底、突出档次依次递增的原则。
目前最大的细分是中档勇闯天涯，武汉把主要的递增点放在次高勇闯天涯superX产品上，要求每个餐饮终端不少于7个产品，形成core+1、core+2销售氛围。
（备注：core就是现在销量最大的产品。比如勇闯天涯，+1就是高一个档次，比如勇闯天涯superX；core+2就是更高一个档次，比如雪花纯生；以此类推）。
第二，非现饮终端主要以瓶（小瓶）、听组合以及便携装，大听小包、小听大包的小瓶高端化组合。要求每个终端不少于7支产品的覆盖，小瓶一定要在CVS和大卖场有覆盖。
第三，夜场场所主要以勇闯天涯superX248瓶+虎牌晶纯300瓶+红爵300瓶+马尔斯绿280瓶+喜力250瓶/330瓶+苏尔330瓶+脸谱330瓶为主。其中，国际品牌主要在CLUB和酒吧与国内品牌进行组合。
而在整体业务节奏上，湖北营销要求是首先做好1+1，就是勇闯天涯和纯生，因为这些产品的存量以及消费者的认知度是在的。
第二做好4+4，就是勇蓝纯喜，勇是勇闯天涯，蓝是小蓝瓶（勇闯天涯superX），纯是纯生，喜是喜力。
第三，在这个基础上做好马尔斯绿、匠心营造和脸谱的往上垫，以及国际品牌虎红喜苏（虎牌、红爵、喜力以及苏尔）。
03）“最强大脑”的信息指挥中心，
打造人与武器的最佳结合模式。
湖北营销中心在华润雪花啤酒体系里独创的信息指挥中心，不仅仅是一把武器，更是人与武器结合的最佳模式。
（信息指挥中心）
在信息技术已经无比发达的今天，技术问题早就不存在障碍。但对许多企业而言，如何让人与系统有机结合，让系统赋能于业务工作，而不是凭添许多无效工作量，是面临的最大问题。
湖北营销中心从业务出发，自研的在线信息指挥中心系统，是一个很好的参考范式。
该信息指挥中心拥有以下几大功能：
第一大功能，打通底层数据，让数据快速流动，让数据说话。
第二大功能，通过数据分析，找到突出问题，形成督办体制。
第三大功能，远程沟通和终端互动，可直接现场指挥和获得反馈。
第四大功能，打造提升两支队伍“数智化”管理能力的平台，让终端数据及业务动作数字化。
湖北营销中心信息指挥中心建成后，业务发生了至少两个重大变化。
第一，信息打通之后终端状态的数据翻倍。以前大会小会强调很多次的事情，不如指挥中心的推动来的快。
湖北营销团队有几百人，这几百个人当没有抓手的时候其状态就无法跟踪。多了信息指挥中心这个抓手，指挥中心可以看到他的数据，这就督促他必须要干好。
第二，经销商的信息来的更快。信息流以前10天一次，现在核心信息三天就能精准汇总。
人、武器及人与武器的结合，战争胜利的三大要素建设，在华润雪花啤酒湖北营销中心的2021年发展效果尤为显著。
根据市场反馈的消息，2021年1-6月份，雪花啤酒湖北营销中心无论是总销量还是市场份额，都快速增长。
尤为值得关注的是，在大高档细分，湖北市场多年未突破万吨规模，而仅在2021年上半年，大高档就收获了几倍增长的好成绩。
另外值得一提的是，长期洼地市场荆州，通过洼地市场业务动作，在中档和听装酒细分弯道超车，实现了迅猛增长。
我想，雪花湖北的2021年上半年的优异业绩，足以证明这是一支可以从胜利走向胜利的队伍了。
湖北的经销商和终端说
杨文超是雪花啤酒武汉光谷地区经销商，2011年进入啤酒领域，从一开始2000吨到如今年规模过万吨。
他提到在武汉的疫情期间，经销商都感觉到了灭顶之灾了，是雪花公司为他们解决了所有的后顾之忧，让渠道和终端缓过来那口气了。
杨文超称记忆最深的是2020年3月中旬，“那时候我真的很担心，武汉封城了，库存有2万多件，感觉解封遥遥无期。
是武汉大区的领导联系我们一起想办法，线上怎么销售，怎么做社区团购，消化了很大一部分库存，最后还剩一部分，雪花公司给我们彻底解决了。”
“和雪花合作这么多年，我感受最深的是华润雪花央企的责任感和力量。”杨文超最后说道。
陈华珍是一位在90年代就与湖北雪花收购前的东湖啤酒厂合作的经销商，是一家代理包括雪花、中粮长城、茅台、五粮液等品牌的大商，年规模超过3亿元，其中雪花是核心品牌。
“2001年，雪花啤酒进入武汉市场之后，我们就迅速将雪花带进了全武汉的KA终端。2021年在决战高端的策略指引之下，我们在KA终端做陈列，做推广，高端销量增长了好几倍”。
“当然，这与雪花啤酒品牌在湖北的品牌力分不开。雪花啤酒在武汉卖场一直排名第一，今年我们是主动作为将结构提升上来了，高端目前占比在30%左右”。陈华珍讲到高端市场发展时如是说道。
夏氏砂锅是武汉有名的老字号网红店，创立了38年，其万松园总店也运营了20多年。2020年，夏氏砂锅总店营业额超过8000万元，酒水消费占比超过25%，是武汉市场典型的啤酒制高点终端。
夏氏砂锅执行总经理陈星说，作为餐厅的管理者，他选择酒水合作品牌主要考虑4个方面，
“一是品牌力，它决定了顾客需求；二是看产品口味，消费者是否广泛接受；三是看品牌服务是否优质及时；四是看合作是否愉快，双方感情如何。”
“我们已经与雪花啤酒合作近20年了，双方的情感已经非常信任了，雪花啤酒对我们支持也很大，尤其疫情期间，我们这种合作关系一定会继续下去。”陈星这样评价夏氏砂锅与雪花啤酒的合作关系。
陈星说雪花今年以来的终端服务有了很大不同，“过去以优惠活动为主，现在更多的是和顾客互动，玩在一起，比如玩掷骰子，猜谜语，投飞镖等游戏。感觉顾客更喜欢现在这种方式。”
一篇文章，用以解读雪花啤酒湖北营销的成长和变化，肯定是不够的。但至少我们今天可以通过观察湖北雪花这个样本，了解到雪花啤酒在区域营销，尤其在“人”这个层面上所做出的不懈努力。
我们当然不能说，只有人这一个因素就能夺取竞争的胜利。但我们可以说，如果人这个环节弱了，给你再好的一副牌，也未必能赢到最后。
我想不会有人否认，雪花是一个优秀的品牌，雪花人是一群优秀的营销人。
过去，他们已然创造了无数优秀甚至卓越的战绩，但我们仍然期待这群人继续创造奇迹，期待他们将雪花这个流淌着中国文化血脉的品牌推到更高的高度。
