文| 云酒团队（ID：YJTT2016）
在中国啤酒市场，变局的端倪早已显现。但11月18日在深圳落下帷幕的华润雪花啤酒首届全国渠道伙伴大会，或许又为变局指明了方向。
当日出席的酒业同仁们都清楚，此次渠道伙伴大会的核心就在于两件事：第一，决胜高端，势在必行；第二，赋能渠道，做大做强。
渠道“大商化”，在现阶段的啤酒行业，仍是一个值得一再探究的话题。
“大商化”和高端化更配？
众所周知，在啤酒行业，深度分销、网格化经销是过去传统行业的惯用的渠道模式，“大商化”显然与此背道而驰。
对此，华润雪花啤酒（中国）有限公司党委书记、总经理侯孝海表示，随着啤酒消费人口迭代，更加自信、蓬勃的90后、00后日益成为主体，他们对品牌的选择、消费的方式都与老一辈迥然不同，对于未来这一主流消费群体，只有高端化背后的品质与个性方能与之匹配。
主流消费群体的迭代，必然意味着渠道服务方式的转型。
在啤酒行业，原先扁平化的深度分销，强调的是网络数量与网络密度，服务的消费者也是以“喝到啤酒”为核心的大众消费群体。也就是说，满足消费者的基本需求，并以量取胜，以往只需做到这两点，啤酒经销商就足以赢得市场。
而未来甚至是当下，面对品质需求，要选择不同类型的好产品，将其摆到不同圈层，不同个性的新一代主流群体面前，并做好服务，这考验的是经销商全方位、高品质的运营能力。
用目前流行的“人货场”之说来解释，即将对的商品，在对的场景下，送到对的消费者手中。这三者要素的叠加，其实是在“送达”这个环节上，对企业、对经销商提出了更高的要求和挑战。
而从当下的经销商群体来看，谁更有希望胜任这一挑战？答案毫无疑问是大商。只有大商，才更大概率具备运营的能力，然而大商只是结果，其背后其实是推广高端产品的能力。
这在一定程度上也意味着，啤酒的大商化其实是一个必然趋势。
大商，不仅仅是满足上游品牌的需求，也是经销商自身发展的目标。在渠道日益碎片化、竞争白热化的阶段，唯有做大做强，才能在未来的竞争中生存下来。
全面赋能，华润雪花啤酒“手动”培养大商
在“决胜高端”的战略背景下，侯孝海强调了华润雪花啤酒在渠道客户发展方面的四大理念。
首先理念是“团结凝聚在一起”。
其次是赋能。大力引进高端人才，提升高端销售队伍能力，在客户的发展过程中帮助、支持和赋能经销商。
再次是发展。侯孝海强调，华润雪花啤酒拥有中国比较广泛的营销网络渠道，这正是在过去几十年发展当中积累而成的，而渠道未来的发展，也将会为华润雪花啤酒未来的发展注入更大能量。
最后一个理念是做大。“说做大很俗，但是做大很现实”，侯孝海表示，“没有大就没有强，光有强没有大也不是真的强”，因此，“客户必须要做大，生意必须要增长，能力必须要增强，业务必须要扩展，管理也必须越来越好”。
基于此，华润雪花啤酒（中国）有限公司营销中心总经理毕朝矫在会上透露，华润雪花啤酒已经开始分类、分级地发展大客户、优质高端经销商，推动喜力国际品牌以及雪花中国高端品牌的发展。
“这里的经销商，不仅仅是现有合作的经销商，也包括对市场上有能力、有资金、有意愿的经销商进行筛选和评价，使其纳入现有的经销商体系中。”
与此同时，华润雪花啤酒于2020年4月成立渠道发展部，针对华润雪花啤酒体系中的经销商成长，全面赋能升级。
华润雪花啤酒（中国）有限公司渠道发展部总监王伟健在此次大会上介绍，赋能体现在三个核心层面：运营能力赋能、管理能力赋能、信息化赋能。
“这里需要强调的是，雪花的赋能不是简单的口头说说，而是一个体系化、持续性的赋能体系。”
比如说在运营上，从分销到动销，从人员到门店，从商品到服务，拆解到每一个实际业务场景，提供深度技能培训；在管理上，为经销商提供匹配生意的ERP系统，甚至主动帮助经销商引进先进的管理方法，比如一线业务薪酬改革、合伙人制度；在信息化上，通过渠道的数字化升级，将渠道数据与华润雪花啤酒数据打通，带动整个渠道的效率提升，达到降本增效的目标。
另外，华润雪花啤酒还成立了大客户俱乐部，打造大客户平台。对于加入俱乐部的大客户，华润雪花啤酒会给予充分的授权，在新的区域扩张、新的产品销售权上给大客户更多的优先权，以及优先的战略激励。
不过，华润雪花啤酒强调，引进大客户的同时，不会忘记目前的客户，会针对所有经销商做渠道全面赋能，“授之以渔”，带动经销商一起成长。
助力渠道大变局，雪花在打什么“算盘”？
啤酒产业要发展，高端化是必然路径，而高端化路径之下，大商化则是必然趋势。
而两个“必然”背后，一场优胜劣汰的渠道大变局已然不可避免。
站在华润雪花啤酒的角度来看，通过赋能做强渠道，是发展的需要。“经销商更强，雪花会更强，我们坚信这一点。”
而身处行业，渠道自主做强，则是生存之必须。
中国酒业协会秘书长兼啤酒分会理事长何勇表示，在酒类行业，再大的大商放在大的环境下看也都是小微企业。“国际上，很多大商都是连锁经营，甚至不比酒企的规模小，而国内酒商相对分散，层级多、层级复杂，自制力相对较弱，行业也需要更多的规范。因此，大商化也符合行业发展的方向。”
但华润雪花啤酒也明白，“大客户不是一天两天成长起来的，成长需要一个过程”，为此，“赋能”计划应运而生。
为让大家更好地理解渠道发展部如何为经销商赋能，王伟健特意举了两个例子。
“我曾拜访过一个经销商，他喜力卖得很好，业务也在不断推广，但我却在资金结构中发现他的公司应收账款占比挺高，聊了很多才找到原因——他所有销售人员都没有一个应收账款的指标，只管卖货。为此我给他做了测算，只要在应收账款上每个月给员工多付1万块钱的奖金，他的应收账款就会从200多万元降低到80万元。这对经销商的意义在于，省下的120万可以做更多售点，甚至可以雇更多人销售，卖更多货。”
“赋能还在于帮助渠道经销商去抓住一些行业变革的机会”，王伟健讲述，“疫情刚发生的时候，所有的卖点都关掉了，一个经销商嗅到了社区团购的概念，和当地华润雪花啤酒的团队一起搭建了一个平台，推出了社区团购的APP小程序。之前并没有怎么关注，但在二季度的时候，这个小程序帮助他几乎完成了整个二季度的销售目标，中秋节国庆档期更是卖出30多万元的高端产品。”
“这个平台非常有意义，因为它的成本非常低，并不需要很大的团队，也没有账期，实时就可以回款。如果这样的故事能够复制影响更多人，无疑将对经销商渠道和雪花渠道赋予更大的意义。”
在产业与渠道共同面对变局的当下，王伟健认为，华润雪花啤酒推出渠道赋能计划是非常具有战略意义的，“最后的结果不仅是客户的规模变大变强，更重要的是，厂商之间的感情纽带绑定更强，因为我们是一起走过来的，一起变强的，因此更了解、更信任，这在未来长久的合作当中，肯定会给雪花带来非常重要的助力。”
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