2020年我国酒馆行业CR5为2.2%，作为小酒馆赛道标杆企业的海伦司占据其中的50%。
截止2021年底，酒馆行业CR5的门店数分别为785家（海伦司）、345家（胡桃里音乐酒吧）、185家（贰麻酒馆）、53家（Perry"s）、121家（汉森熊啤酒屋）。
其中，作为酒馆行业领先者的海伦司在2021年9月正式挂牌上市。
据海伦司招股书数据显示，其二三线门店占比合计超过85%。而海伦司之所以能占据市场1.1%的份额，大部分功劳也都来自于这部分门店的营收。
与之相同的，汉森熊啤酒屋之所以能占据一定市场份额，也是源于其几乎所有门店都布局在二三线。
海伦司定位自己是极具性价比的年轻人线下社交平台，所以海伦司的门店往往围绕着高校分布。大学在哪儿，海伦司就在哪儿。
而汉森熊布局二三线，更多是因为品牌创立于2017年的江苏扬州，主营的是社区店，所以城市对汉森熊而言并不是最重要的，重要的是居民在哪。居民集中在哪儿，汉森熊就在哪儿。
深耕二三线的小酒馆很多，但为什么汉森熊能跑进市占率的前五？
01
包容性强就能走进每一座城市的每一个社区
闫立文，是汉森熊啤酒屋的创始人。在2017年之前，他也是一位经营着区域性火锅品牌的餐饮人。作为一名火锅餐饮人，他一干就是18年。
一次偶然的机会，他在火锅交流会中了解到了精酿啤酒。本想将精酿啤酒与火锅场景相结合，但是敏锐的商业嗅觉告诉他，或许，精酿啤酒能够单独做一个连锁品牌。
经历了长达一年的筹划，闫立文在2017年正式开了第一家汉森熊啤酒屋。截至今年3月，汉森熊啤酒屋已经开到150多家，分布在华东地区的一二三线城市。
未来，汉森熊还会走向华南与华中，甚至是全国。
之所以有这样的信心，是因为从汉森熊的品牌、定位、品类和消费者人群的角度而言，都具有足够高的包容性：
第一，汉森熊这个品牌具有足够高的包容性。
汉森熊起初规划自己以卖精酿啤酒为主，所以面对啤酒这个舶来品，闫立文选择了一个与之匹配的外国姓氏——汉森。
为了能够与消费者在情感上产生进一步的链接，也方便后续IP的打造，闫立文认为该在姓氏后面添加一个动物。
至于为什么选熊？用闫立文自己的话说，就是“想象空间比较大，包容性比较强”。
为什么？
因为熊在男女的眼里拥有不同的形象特征。在男人眼里，熊代表强悍、强壮的形象；在女人眼里，熊代表可爱、萌萌哒的形象。
所以整体来说，想象空间比较大，包容性比较强，消费者都能够接受。
第二，汉森熊的社区定位具有足够高的包容性。
与海伦司不同，汉森熊锁死的不是消费人群，而是社区消费场景。
据民政部最新统计数据显示，2021年第二季度全国拥有11.5万个社区居委会。
这意味着，全国社区数量至少有11.5万个。
假设一家汉森熊能同时服务10个社区，为这10个社区的消费者提供他们需要的消费场景，汉森熊将有机会开到万家门店。
第三，汉森熊选择的品类具有足够高的包容性。
汉森熊在品类选择上，除了有精酿啤酒、威士忌和果酒，还有菜。为了让菜更配酒，汉森熊选择了烧烤和卤味这两个中国人比较容易接受的品类。
从这个角度而言，汉森熊啤酒屋也是一个有烧烤和卤味的啤酒屋。
不管是酒，还是烧烤和卤味，只有味道好，性价比高，就有足够强的包容性，几乎任何一个城市的消费者都能够接受。
第四，汉森熊的消费人群有足够高的包容性。
从汉森熊的社区定位和品类选择而言，就已经确定了它的消费人群是大众化的，是全民性的。不仅能吸引到小学生，也能吸引到老年人。
不过，“整体的消费主力还是在25-30岁”。
02
单店模型小、投资回报短，是万店的基础
据开店邦对行业的观察，一个连锁品牌能开到多少家，是由它自身基因所决定。并不是所有品类都能够走向全国，也并不是所有品类都能够穿越周期。有些品类或单店模型注定只能开到几十家、几百家，几千家，或者只能做区域性的生意。
比如，闫立文过去经营的火锅品牌，就是一个区域性的生意。
并不是说火锅不是一门好生意，而是因为单店模型的原因。
当把火锅品牌的门店开到八九百平，甚至一两千平，前期总计投入达到五六百万，那么这就是一个重资产。
从加盟商的角度而言，这种前期投入大，后期投资回报周期又长的生意，就不是一门高性价比的生意。
因此，即使品牌能活得很好，也会限制品牌的发展。
相对之前的火锅品牌，甚至相当于同行业的各种品牌，汉森熊无论从品类的选择，还是单店模型的打磨，对于加盟商而言都更为友好：
首先，门店运营成本比较小。汉森熊的门店面积控制在150平米左右，人员配置大概在6人左右，且整体翻台率大概在2.5。
其次，回本周期短。门店运营前期投入在80-90万，回本周期在8-16个月。因为需要考虑淡旺季，所以回本周期有长短。当然，这不能与前期投资20-30万的品牌相比，汉森熊根据自己做直营的经营，从整体利润点和回报周期看，8个月就回本已经算“创业”成功。
最后，选址容易。汉森熊定位的是社区酒馆，主要针对周边有密集型住宅的区域，所以只要周边社区比较成熟，就可以沿着街边开店。
或许也正因如此，汉森熊的150多家门店中，直营门店只占据10%，剩余的90%都是加盟店。
在对加盟商的扶持以及对区域性拓店上，汉森熊也做了很多布置。
汉森熊总部目前大概有200人左右，主要分为五大部门：
第一个，是供应链部。主要负责工厂的研发、供应和物流等业务。这是汉森熊目前为止最大的部门。
第二个，是市场部。主要负责加盟的招商、选址、督导、营销等业务，也包括直营门店的选址业务。
第三个，是运营部。主要负责门店的运营、规划等业务。
第四个，是企划部。主要负责品牌宣传、市场对接等业务。
第五个，是财务部。主要负责资金的进出。
为了更好服务加盟商，也为了更好满足门店消费者的需求，汉森熊除了进行组织力的建设，还分阶段打造了自己的供应链，前后共计投入8000多万。
03
对成本实现高效把控，才能让消费者体验高性价比
如今，中国完善的供应链基础以及流量运营足以支撑更多品牌的出现，也有越来越多的品牌采用外包的方式打造产品、制造“声量”。
但，最后造成的结果就是产品、营销手段越来越同质化，品牌失去竞争力。
纵观全球市场，开店邦也发现品牌越来越碎片化，做品牌的壁垒越来越低，而供应链却变得越来越集中，越来越能体现经济价值。
未来，将属于有超级供应链的品牌，哪怕连锁品牌也不例外。
汉森熊自创立以来，就开始打造自有供应链，用于服务自己的品牌门店。
或许，你认为以啤酒为核心卖点的汉森熊只有酒的生产线，那你就大错特错了。
汉森熊工厂前后共投入8000多万的资金用于打造多条生产线。
目前主要生产5大品类：精酿啤酒、威士忌、卤味、腌制的串串、调味料。
未来，汉森熊还将加入果酒生产线。
在拥有自有工厂的同时，汉森熊也会与上游原材料种植商形成合作。
因为汉森熊有工厂生产，也有门店作为销售渠道，所以对于上游有较强的议价能力，能够让品牌在价格上具有绝对优势。
正因为对上游有较强的议价能力，在为消费者提供高性价比产品的同时，汉森熊依旧能保持整体毛利在70%。其中，酒的毛利在72%-75%，菜的毛利在60%-65%。
一家公司从原材料买进到成品的卖出，中间涉及三个环节：原材料的仓储和周转、在产品生产和周转、成品的滞留和周转。
而这三个不同环节，反映着企业不同阶段的能力：采购管理能力、生产管理能力、销售能力。
当三个环节能力越强，企业整体周转效率就会越高，也就能从中产生更多的盈利空间，最终也将让更多利给到消费者。
总而言之，高性价比的背后，供应链效率永远是底层核心。
结语：
据海伦司招股说明书显示，其在2018-2020年的毛利分别为72.3%、65.3%、66.8%。
而汉森熊通过对产品和单店成本的高效把控，使得整体毛利率保持在70%左右，远超同业水平。
汉森熊之所以能做到，主要来自三方面优势：
1.产品端优势。汉森熊主要采用“酒+下酒菜”的组合，对于地域和消费者都有极强的包容性。其中，酒（精酿啤酒、威士忌、果酒）与菜（烧烤、卤味）的营收占比分别为70%、30%。
2.门店端优势。汉森熊主要采用餐饮门店的运营方式，而不是采用传统意义的酒馆或打酒站的运营模式，且“社区+街边”的选址方式，使得汉森熊有更多的选择空间和品牌曝光度。
3.供应链端优势。汉森熊通过打造自己的供应链，利用极致的供应链效率为消费者提供了高性价比的产品。据官方数据统计，汉森熊的客单在60-70元/人，远低于行业平均客单100元/人。
