酒作为一种比较特殊的副食品，一直长期存在于人们的日常生活中，最近大家比较关注日本啤酒市场蒸发近40%，麒麟、朝日如何求生？，小编从网上整理了一些资料，希望对您有帮助
在某会议上，谈论到关于「策略」这件事，其实策略有时候跟「营业项目」很类似，一不留意也是会把营业项目当成是公司的策略来看待。
要如何分辨策略跟营业项目？以不是最严谨，但快速且简单的方式来说明：营业项目是「大部分同业正在做」的事，策略则是走「同业没放主力在耕耘」的路。最近看到日本的麒麟啤酒（KIRIN）与朝日啤酒（ASAHI）新闻，觉得这两家公司就是一个用来说明策略的好案例。
人们不爱啤酒了？日本啤酒市场衰退，惨掉34%规模
应该不少人都会有「日本人还蛮爱喝啤酒」的主观印象，这可能是受到日剧、媒体中，上班族下班之后，时常跟同事到外面喝一杯的剧情影响。过去或许是如此，但这几年情况开始有些变化。
日本在统计啤酒市场表现时，除了使用金额、容积之外，还会用出货箱数来形容市场规模。据统计，日本啤酒系产品的年度出货箱数在 1994 年达到巅峰的 5.7 亿箱后，年年衰退，2019 年跌破 4 亿箱，来到 3.8 亿箱的水准，是全盛时期的 66% 水准。
出货箱数大幅衰退，能推测啤酒系产品在日本市场上，应该是有陆续遇到影响经营活动的市场因素。到底是哪些原因让啤酒市场产生如此大的变化？
日本啤酒市场衰退原因 ① 主力消费人口数少约「半个台湾」
从日本总人口数来看，1995 年与 2019 年都约为 1.2 亿人，看起来没变化、差不多？但观察其中的年龄分布，会发现消费中心（15～64 歳）人口的占比，从 69% 减少至 59%，10% 的差距大约少了 1 千 1 百万人，大约是台湾人口总数的一半（内政部最新资料显示台湾总人口数约 2356 万人）；又因为每年出生人口数一直在下降，所以黄金消费年龄层可能少的更多，当然出货箱数也很难不减少。
日本啤酒市场衰退原因 ② 愈来愈多人「几乎都不喝酒」了
根据日本问卷公司的饮酒频率调查，从 2009 年到 2018 年，能显著看到日本消费者在饮酒消费习惯上的变化。针对「过去 7 天内喝多少次酒」的问题，回答「几乎都不喝」的受访者百分比，2009 年为 16.7%，2018 年却成长到 27%，代表愈来愈多人几乎不喝酒了。随着生活的多元跟选择的多样，年轻人距离酒精产品愈来愈远了。
日本啤酒市场衰退原因 ③「低价啤酒」崛起，平均售价降低
1994 年之前，360 毫升啤酒价格大约都维持在日币 300 元以上，但自 1993 年开始，当时的大荣超市（Daiei）开始进口比利时的低价啤酒，330 毫升的价格只卖日币 128 元，加上从 1994 年开始，日本的啤酒厂商也开始推出能适用比较低税金的发泡酒，当时的售价大约落在日币 170 元上下，这让原本一瓶日币 300 元的啤酒价格开始下跌。
根据日本政府的小売物価统计调査，2019 年的啤酒价格已滑落到一瓶日币 200 元的水准。低价格的进口啤酒、发泡酒等低价啤酒的崛起，让啤酒的平均售价要再提升已经遇到极限。
给经营者的思考练习：市场变小、顾客减少、价格卖不高！怎么救业绩？
当顾客总人数变少、使用你的产品的人数越变越少、平均销售价格的趋势也下滑，公司要维持营业额也变更困难。如果你是啤酒公司的经营者，你会做什么呢？
回到本文一开头的营业项目及策略的话题。麒麟（KIRIN）与朝日（ASAHI）两间啤酒公司，基本上都是营业项目为销售啤酒及饮料为主的企业，但它们都在所谓走同业没放主力在耕耘的路：策略。两者在策略上的发展，可是跟对手非常不同的。
为了能更容易连接到实际的营运，我们就用消费零售业的基础公式（营业额 = 来客数 x 客单价）中的来客数、客单价 2 大面向，分析它们是如何把经营主力压在与对手完全不同的路上。
麒麟（KIRIN）的策略：追求高单价、高利益，转向发展「医药事业」
麒麟（KIRIN）集团最近一期各事业的事业利益整体合计约 2077 亿日币。这些事业利益可再分为：国内啤酒、国内饮料、大洋洲及医药等。其中国内啤酒占了整体事业利益的 35%，大约只有 3 成，呼应了上述负面因素影响原本主力国内啤酒市场发展的观察。
但比较特别的是，为了弥补国内啤酒低迷的市场气氛，麒麟（KIRIN）选择了一条非主流的路：医药事业。医药事业的客单价除了比既有啤酒食品类高之外，利益率也完全不同。旗下负责发展医药产品的协和麒麟（Kyowa Kirin），在中枢神经、免疫、肾等医疗药品聚焦下，医药事业也成长到整体利益的 28%，事业利益也达到日币 590 亿。这个接近整体 30% 的利益规模，也间接反应在策略上，体现了麒麟啤酒（KIRIN）在发展「非啤酒饮料」产品上的企图心，以及追求高效益、高收益的目标。
朝日（ASAHI）的策略：将来客数最大化，拓展「海外酒类饮料」市场
朝日集团（ASAHI）最近一期各事业的营业收益整体合计约 2149 亿日币，这些事业利益可再分为：酒类事业、饮料事业、食品事业及国际事业等。代表国内啤酒的酒类事业占整体收益的 37%，这数字很巧地与跟麒麟啤酒（KIRIN）的 35% 几乎雷同。与麒麟（KIRIN）不同的是，朝日（ASAHI）在国际事业的收益，占了全部利益的 43%，来到日币 944 亿，主要是透过并购来自欧洲的高级啤酒、大洋洲的碳酸饮料、东南亚的乳制品等。
朝日（ASAHI）经营的事业都与本业的啤酒饮料相关。目的跟麒麟（KIRIN）一样，都是为了弥补国内啤酒这一块，朝日（ASAHI）选择扩大到异国战场，开发其它国家的啤酒饮料顾客，增加集团整体的来客数。虽然都是销售本业的啤酒与饮品，但要能管理不同国家、文化的异国企业，难度也不会低于麒麟（KIRIN）的医药事业。
透过麒麟（KIRIN）与朝日（ASAHI）的案例，可以验证：当市场发生不可逆变化的时候，要是不能采取较大动作的策略，还是墨守既有的营业项目，是很难再创高峰的。策略不一定能马上成功，但要是能适当地修正，一定有办法走出与以往完全不同的路。
（本文由「商社男的外食迷宫」授权刊登、编辑）
