转｜盘点酒业2020之侯孝海
2020，奔跑在一线的侯孝海为华润啤酒带来了新的转机。
再一次，侯孝海扭转了华润啤酒的航道。
2002年1月，积攒了十年工作经验的侯孝海进入华润集团，担任华润啤酒（中国）有限公司销售发展总监，一年后兼任市场总监。
彼时，深谙市场营销的侯孝海，成功运作了“勇闯天涯”，并提出独创性的“非奥运营销”，在国人心中烙下经典的“雪花印象”，由此奠定了雪花啤酒的品牌地位与市场份额。
2016年3月，华润雪花的灵魂人物王群卸任总经理，出任公司董事会副主席及执行董事，侯孝海接任总经理，一个月后又被任命为华润啤酒执行董事及首席执行官。
华润啤酒“最后一战”，由此开打。
到如今，华润啤酒的“3+3+3”战略，第一个“3年”，已经完成，华润啤酒也已不复往昔形象，而随着高端化战略的推进，盈利水平跳跃式提升，已经隐现行业绝对龙头的风采。
从昔日的雪花，到如今的华润啤酒，转变的最大关键便在于侯孝海。
“绝对龙头”
截至2020年，华润啤酒稳坐“销量第一”宝座已经14年。
但严格意义上讲，华润啤酒并不能称为“啤酒行业的绝对龙头企业”，因其净利润指标不仅难敌百威亚太，甚至连青岛啤酒都难以比肩。
而2020年，华润啤酒改写了这一历史。
华润雪花啤酒发布的公告显示，2020年1-9月份，归属于公司股东的综合利润约为36.5亿元。继上半年净利润超过百威亚太后，华润雪花前三季度的综合利润又一举超过青岛啤酒。
营收、净利双第一，华润啤酒成为名副其实的国产啤酒龙头。
1月22日，华润啤酒发布2020年业绩正面盈利公告，预计公司净利润同比增加至少50%。
上述成绩对华润啤酒而言，实属不易。这意味着其“决战高端”首战告捷，即将告别长久以来的“低端”品牌形象。
在外界看来，“主流”“低价”在很长一段时间里，都是华润啤酒的核心战略，目的便是跑马圈地。
华润啤酒的前身是沈阳雪花啤酒厂，1993年，华润集团将其收购并增设啤酒业务，并在随后行业收购浪潮中，借助华润集团雄厚的资本优势进行扩张，在大举收购区域型酒厂实现版图扩张的同时，加大投入与区域竞品打消耗战夺取市场，并在此基础上自建新啤酒厂。
数据显示，1993-2001年间，华润啤酒完成收购、新建酒厂超15家；2002-2014年间，华润啤酒厂数量从28间增加到98间，产能由400万千升增加到2000万千升，复合年均增长率为14.35%。
在此期间，华润啤酒执行沿江沿海中心城市的发展战略，陆续进入了湖北、浙江、江苏、广东、上海等人口多、消费力强、啤酒容量大的市场，同时以雪花品牌替代区域品牌，实施深度分销的渠道模式，渠道及供应链快速成长，2005年首摘中国啤酒单品销量桂冠，2011年销量突破了1000万千升，华润雪花逐渐坐稳了中国啤酒第一的地位。
至今为止，华润啤酒仍然是国内唯一销量突破1000万千升的啤酒厂商，2019年销量达1143.4万千升，占据市场份额28%。
也因此，“同比增加至少50%”显得更加不易，它映射出的是“更大”背后那个“更强”的华润啤酒。
在2020雪花渠道伙伴大会上，侯孝海直言：“华润雪花的品牌这几年变化很大，如果三年之前你放弃了做雪花，你都不知道它增长这么大。如果这三年你没有关心雪花，现在你会看到一个完全不同的雪花。”
侯孝海的“转”
华润啤酒从“更大”到“更强”，背后都有着侯孝海的身影。
2002年1月，侯孝海进入华润集团，从华润雪花啤酒有限公司销售发展总监干起，因为此前十年在首钢、盖洛普咨询、百事可乐的经验，很快便崭露头角，第二年便被提拔为华润雪花啤酒中国有限公司副总经理、市场总监。
“勇闯天涯”“非奥运营销”等经典案例，便是在这期间由侯孝海主导运作，它们为雪花啤酒赢得了巨大的市场成功，使其品牌地位和产品份额都实现了突破式提升。
在此之后，侯孝海经历了一段“出走期”，先后与河南啤酒企业金星、世界啤酒巨头百威英博有过短暂牵手，在2009年重返华润雪花。
如果说在华润雪花的第一个5年，侯孝海主管总部的市场和销售部门，是身在总部的“中枢廷臣”，那么转了一圈回来之后，则已是“封疆大吏”。
当时，侯孝海先后到贵州和最重要的四川分公司担任总经理，四川是华润雪花最重要的区域市场。
2009年起，随着百威、燕京等强势进入四川市场，雪花市场份额逐年下降。2013年下半年起，侯孝海被任命为华润雪花四川大区经理，巩固雪花在四川的领先地位。
根据国泰君安出具的调研报告显示，在侯孝海执掌华润雪花四川大本营市场之后，华润雪花改变了竞品冲击下市占率逐年下降的局面，并通过发力中高端、精细化渠道管控、开拓夜场，实现市占率的回升。
2016年，侯孝海重返雪花啤酒总部，面临的又是一番全新的考验。
外资啤酒大鳄已基本完成“跑马圈地”，进口啤酒增势迅猛，精酿啤酒已现“星星之火”……市场营销出身的侯孝海接任华润雪花CEO，更多地体现了消费升级趋势下，华润雪花通过品牌升级增强盈利能力的渴望。
毕竟，华润雪花虽然在销量和营收上领先于青岛啤酒和百威英博（中国），但在盈利水平上，与这两家还相差太远。
侯孝海走马上任总经理的同一时间，华润啤酒以16亿美元（相当于124.4亿港币）回购了SAB Miller手中华润雪花啤酒余下的49%股权，实现对雪花啤酒全资控股。
2017年4月，“小径湾会议”举行，侯孝海将之定义为“华润雪花面临新形势下图谋转型发展的一次重要战略会议”。
三天时间，小径湾会议形成了40多页的“华润雪花啤酒战略发展纲要”，其中包含了对华润雪花内外部形势的“极致研究”，对自身优劣势的“完整检讨”，以及“制定了发展目标，并确认了实现目标所启动的重大战略举措，为雪花未来五年的发展确定了指导方针”。
2018年1月24日，侯孝海在华润雪花啤酒内部公众号上署名发文《走进新时代》，提出在2018年，华润雪花将拉开行业竞争“大决战”的序幕，用三到五年时间，在“最后一战”中取得“理想的成绩”，完成利润翻番、市值翻番、品牌制胜、质量发展等目标，占领“有利的制高点”。
“最后一战”拉开序幕。
“3年做了5年的事”
以如今的眼光看，侯孝海这“最后一战”赢得十分漂亮。
2018年，侯孝海提出了未来5年利润翻番、市值翻番“双翻番”目标。
根据华润啤酒发布的2020年中期业绩，报告期内，公司实现营业额174.08亿元，实现净利润20.79亿元，同比增长11.1%。
2020年12月31日，华润啤酒盘中大涨24.72%，股价站上74港元/股，市值冲破2400亿港元。
“大目标”之余，还有若干个“小目标”。
首先，品牌重塑成功，高端产品矩阵形成。
2017年，华润雪花推出品牌重塑策略，落实高端化及年轻化方向，而后几年，勇闯天涯SuperX、匠心营造、马尔斯绿MARRSGREEN等多个高端品牌上市。
2018年，华润啤酒联姻喜力，对国产啤酒既有产业格局发起凶猛挑战，表现在产品上，便是由勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、匠心营造、花脸等四大中国品牌，喜力星银、苏尔、虎牌、红爵等四大国际品牌的“4+4”品牌矩阵成功构建。
在2020雪花渠道伙伴大会上，侯孝海透露，“4+4”的进展达到预期，产品没有一个掉队，都在快速地增长，尤其是SuperX和喜力、马尔斯绿，“喜力的表现远远超出我们的预期”。
其次，产能、人员优化也是这三年雪花取得的重要成果。
数据显示，华润啤酒三年以产量小、产能利用率低的工厂，建设大工厂，生产及经营效率进一步提高。
最后，组织优化，也为华润啤酒释放了可观的利润。
华创证券研报分析，华润啤酒完善组织架构及业务流程，将权责进一步统一，同时推进运营变革及精益销售，在2018年精益销售节约资金约15亿元。
而在此前，华润啤酒发布的2020年业绩正面盈利公告，称净利润大幅增加至少50%，其中一大主要原因便是“产能优化和组织再造相关的员工补偿及安置费用减少”。
将华润啤酒过去三年的成绩，侯孝海总结为甩包袱、强基础、蓄能量。
这原本是5年的规划，但“华润雪花在过去3年做了5年的事”。
“今天的雪花和三年之前的雪花完全不一样了”，侯孝海说：“我们把过去整个基础的管理能力、管理思路、管理理念做了彻底的转变，瞄向质量，瞄向转型，瞄向创新，使得公司全国各地变成一个公司，执行力无比强大。”
侯孝海还在规划第二个3年、第三个3年，要提质量、增效益、战高端，要赢高端、双对标、做一流……不仅要让生产、运营、人力以及财务都得到快速释放和再次升级，达到“高端的销量能够接近主要的竞争对手或者行业内量大的对手”，还要在2024年前后，成为世界一流的啤酒公司，高端份额、利润和市值都超越目前的对手。
在雪花的历史上，有两个传奇人物：创建华润啤酒板块的宁高宁是资本运作高手，带领华润雪花南征北战；在掌舵人王群的带领下，华润雪花抗青岛、踩燕京、鏖战百威英博和嘉士伯，终成为中国啤酒界的“王者”，雪花则成为全球销量最大的啤酒品牌。
如今，手握“接力棒”的侯孝海，正以前所未有的“转变”思维，从品牌重塑到组织再造，再到产能优化，从上到下、由内而外掀起彻彻底底的巨大转变，意图将华润雪花拉到和与百威英博和嘉士伯等国际巨头品牌比肩，甚至超越。
这种转变之高效、之决绝、之深刻，放眼整个酒业历史，都可谓是罕见。而挥舞着“指挥棒”，侯孝海正在创造这样传奇的故事。
“背包客”传统
传奇的故事并不总是轰轰烈烈、石破天惊，甚至很多时候都充满着让人心安的烟火气。
2005年，雪花品牌销量158万千升，成为中国销量第一的啤酒品牌；2006年，华润啤酒成为了国内销量最大的啤酒企业；2011年，雪花的总销量和雪花品牌销量均超过1000万千升，稳居全国啤酒行业销量第一……
鲜有人知，干下这番事业的人——从雪花啤酒总经理王群到大区经理都是一个双肩包，一条发白的牛仔裤，既方便下市场，又能回办公室开会。直到现在，“背包客”依然是华润啤酒人的标配。
一个双肩包、一条牛仔裤，2020年3月，疫情稍缓，侯孝海就准备好了这一身行头，上了路。
从四川开始，一路走过重庆、云南、山东、广东、安徽、河北……直到10月底才回到华润大厦，期间共调研了全国20多个省市、100多座城市的啤酒市场，粗略算来，平均在一座城市停留两三天就要再度出发。
侯孝海还曾开玩笑：“今年做得最多的事，就是扫描健康码，做核酸检测。”
数据显示，华润啤酒在全国25个省区市拥有400多万个零售终端。可以说侯孝海此行，走完了大部分省区。
一开始，催着他出发的是迫在眉睫的难题：新冠疫情爆发，啤酒行业面临巨大挑战。
“除了航空、酒店、旅游与餐饮外，受疫情影响最严重的就是酒行业。大部分酒类消费都属于现场消费。饭店、酒吧不开门，我们就失去了销售场所。”侯孝海表示，很多酒品在春节之前就已经投放市场，疫情暴发后业务陷入停滞，已投放的产品面临滞销风险，“这对一家拥有近3万名员工、72家工厂的企业来讲，损失太大了。”
为此，3月份，华润雪花啤酒在业内率先宣布，无条件处理下游客户“临期酒”。
侯孝海后来介绍，“根据当时的测算，这项决定带来的成本大约为3亿元。可实际上，我们只用了不到1亿元。”他解释，正是因为市场走得勤、工作做得好，公司各方面业务恢复得比预想得快，大部分产品都及时售卖掉了，酒企与酒商也在逆境中建立了更加可靠的协同关系。
一点一点解决难题的过程，让侯孝海发现，及时了解一线动态，发现生产销售难点，掌握主要市场消费动向，能在这个极不平凡的年份站稳脚跟，为公司新战略打好根基。
特殊时期，侯孝海规划了要着重做好的两件事：第一件是学习，让员工通过视频学习新知识、思考新问题、分享新想法，争取对公司“决战高端”的战略有更深的理解；第二是探索销售创新，比如在社区、社群开店，开展无接触配送，利用庞大的终端零售网络更好满足消费者需求。
侯孝海一边稳定军心，一边主导制定了主题为“做行业的逆行者”的发展战略，要求“下决心、出重手、强执行、铸明天”，促进华润雪花啤酒“决战高端”战略继续加速。
在此基础上，每到一地，侯孝海都会与当地员工座谈，帮助大伙儿分析调整市场策略，推动基层销售回暖。在侯孝海的带动下，华润雪花啤酒全员纷纷加大力度“走市场”，各区域市场人员同步跟进，上下同心面对困境。
市场的回报来的很快。从4月起，华润啤酒销售量便稳步增长，二季度整体销量恢复到往年水平，6月份销量更是创下了历史新高，上半年净利润逆势增长11%。
在华润雪花四川大区办公室，张贴着侯孝海的一篇署名文章《顽疾》。文中写道：“一个管理者，不管是总经理还是一线的中层管理者，都应该有‘一线’概念，这是雪花的竞争特点决定的。如果做不到经常去一线，那这个管理者就不合格，就不适合待在雪花这样的企业”。
经历过2020，无论是侯孝海，或者雪花，或许都会对“一线”产生出更加坚定的情愫。而这种情愫，也会为这个传奇的故事增加更多的温度。
